程远:各位网友,大家好!欢迎大家收看中经在线上海车展特别节目。今天这一期节目的嘉宾是华泰汽车总裁童志远先生!童总你好。

    童志远:程老师,你好。

    程远:我们知道童总在中国第一家合资企业北京吉普干了21年,其中有十几年是做总经理,现在离开了合资企业,到哪里呢?到华泰,华泰是一家什么企业,是一家民营企业,是自主品牌。应该说,童总的转身是大转身,是由合资企业到了自主企业,由跨国公司的品牌做到自主品牌,我想这么一个大的转弯,我想请童总介绍一下你的转身,你的感受和你为什么要做这个转身?

    童志远:第一个,我想丰富我的人生,走出一个跟原来不一样的职业生涯;第二个,我觉得我有责任和义务把在合资企业学到的国际化的管理理念,方法包括对于技术的理解,我在民族汽车工业上有所体现,为民族汽车工业的发展作出贡献,还有一个我想因为合资企业我工作了20多年,长期的跟外国人打交道,对于外国人的管理思路方式方法,我是很了解的,其实对于有助于为中国汽车工业做一点事情的人,在合资企业里面可能会受到很多制约,在民营企业里面,这种制约就要少很多,有利于自己才能的发挥、有利于做一些自己想干的事情,对市场有利的事和对企业发展有利的事,所以经过长期的思想斗争,作出了这么一个大家都很感兴趣的决定。

    程远:重大决定。

    童志远:对。所以我希望我这个决定是一个正确的决定,确确实实随着转身,我想能干出一些跟原来20年不一样的事情特别是在自主研发国际化经营还有品牌的建设上面,对于华泰的发展,添砖加瓦,这是我为什么到华泰的初衷,我到华泰来这一段时间里面,也是我工作的主要内容。

    程远:童总在北京吉普做了多年的执行副总经理,而不是一般的副总经理,就是中方总经理,就是中方的第一负责人,然后又到了北汽做了总工程师,负责整个北京汽车集团的技术路线发展方向的工作,在这种情况下,这么一个大公司,在我们国家,国有企业很好听,民营企业不好的氛围之下下定决心到华泰去,我们知道华泰是比较小的民营企业,在这一段时间内,你的转身,你经过10个月的时间,你有什么感受?把这两种不同的企业跟我们做一下比较,让大家开开眼界?没有谁可以有你这么深的体会?

    童志远:我觉得这两个经验,应该是完全不一样的,因为在合资企业、国有企业里面,我认为第一个做事还是比较讲程序的、讲流程的、讲规矩的,要突破一些框框我认为是比较难的,在民营企业里面,就没有这么多框框了,一切以结果为导向,关系也很简单,所以我认为这是一条。第二条,在国有企业的时候,我认为跟合资企业相对来讲压力要小的多,毕竟担子在合资企业里中外双方一边挑,虽然我长期作为中方股东的代表,是董事,是执行副总裁,但是我觉得压力还是有所区别,民营企业的压力就是一个人挑着。第三个压力是对于市场反应的速度和效率,在民营企业跟合资企业相比国有企业还是不同的,必须要有只争朝夕的劲头,当然我不是说合资企业不追求效率,他们也追求效率,但是追求效率的方式方法上有差异。还有一个在合资企业里面,在国有企业里面,很多战略方针的决策一定下来以后,相对来讲,要调整的速度比较慢,在民营企业里面,就不一样了,我觉得调整的速度会更快一些。还有一点,我认为很重要的就是民营企业和国有企业里面,执行力的要求是不一样的,在民营企业里面,更多的要求的是结果,他很少关注过程,并且要求执行力是上上下下都有很强的执行力,这一点从考核的办法,从各方面都有差异,当然从工作的舒适的程度来讲,合资企业、国有企业要比民营企业好,可以更多的享受生活,但是在民营企业里面,这个方面的牺牲就多一些,但是我想我愿意,我愿意为民族的汽车工业在不同的所有制工作形势下进行探索。

    还有一点就是国际化思路方式上,民营企业没有条条框框,我觉的步子可以迈的更大,然后做事的方式可以直截了当,这是我喜欢的,因为我属虎的,虎的性格是重行动,我喜欢快速决策,然后能够快速行动,这么一个组织跟体系我很喜欢。

    程远:我可能不是很了解,但是我知道华泰,你是第四任总裁,而且前几任,恕我直言他们做的不是特别的理想,华泰汽车这几年的发展也比较坎坷,现在对你来说是一个挑战,你怎么去应对这些挑战?你怎么把你的三任前任的未尽事业做好?你有什么打算规划系统的想法吗?

    童志远:因为种种原因,刚刚讲了,可能我到华泰任总裁是好几任了,所以对此我不加评论,但是有一点我的目标就是把这个事情做好,所以我想讲讲我到华泰以后,我在华泰推出的理念跟做法。第一个,就是强调汽车不是一个人的工作,是一个团队的工作,所以我想把这个事情做好更重要的是发挥团队的作用,我刚刚到华泰的时候花了很大精力放在团队建设上,希望整个管理团队有共同的目标愿景、更好的执行战略,这是第一件我做的事。第二个事情,根据市场客户的要求,用专业的方法做专业的事。

    程远:童总出口成章都是名言。

    童志远:这样才能把事情做好。第三个,在华泰从2000年开始进入汽车市场,虽然时间不长,但是我觉得也不能算短,起点应该还是比较高的,从当前的市场定位来讲,就没有达到应有的地位,很重要的一点就是要提高体系的竞争力,因为现在一个企业的竞争,我觉得不是一个人的竞争,也不是某一个产品的竞争,而是一个体系,包括营销体系、质量保证体系,也包括采购研发体系等等。我到华泰很重要的就是建立体系的能力,但是建立体系不是一时的功夫,他需要有耐心,并且讲究效率,如果你没有体系的能力,就不可能有抗风险能力,去年下半年的我们的努力还是有成效的,得到市场合作伙伴的认可。包括经销商、服务商和供应商的认可,因为我们一季度的增长,跟去年相比增长150%,我们整个行业来讲是增长20%多,平均的增长速度的五倍以上,这跟去年我们推行的有效管理思路方法得到有效的实施很有关系,大家必须要有共同的目标,不管这个人来自哪里,大家必须把这个事做好。我在团队里面经常讲,100年前汽车是一个人的事,现在就是一个团队的事,大家要抱成一团,在企业里面加强沟通,把部门之间的各自的壁垒消除掉,形成真正一个扁平化的快速反应的机制,这是华泰会追求的。

    程远:华泰产品是一个SUV,作为同种品牌、同类型的竞争车型是很多了,现代、起亚两个公司途胜和狮跑,自己都打的不亦乐乎,华泰的汽车会不会又跟他们进行直接性的竞争?然后又面对一大堆同类的产品?华泰汽车的竞争优势在哪里?

    童志远:确实我们在市场营销里面,遇到了这样的问题。无论是狮跑还是途胜,还是圣达菲,他们的技术来源都是韩国的现代,他们都是一个比较成熟的产品,我们凭什么在这个当中取得竞争优势?我认为有几条。第一个虽然我们都是同样的技术来源,但是狮跑跟途胜、圣达菲还是有差异化,我们必须要把差异化找准,如果我们跟着狮跑走,跟着途胜走,我们的优势就没有了,我们必须把差异化做好。差异化在什么地方呢?

    第一个,我们的产品跟途胜、狮跑相比我们有空间上的优势;第二个,我们国产化程度比较高,我们有成本上的优势,我们可以很好的发挥;第三个,我们有比较强的快速适应市场的能力,你引进的产品要改动是比较难的,但是我们华泰就主动适应市场的能力,去年我们投放1.8T,是用荣威1.8T的发动机,我们投放2.0VM技术的手动挡的圣达菲,所以我们要在这个平台上除了发挥原来差异化以外,必须找到新的差异化,找到新的竞争优势。还有一点,我们要发挥我们对于中国市场的理解,去年我们请了一汽的王建明当我们的销售副总,这一点我认为是很重要的,因为在起亚也好现代也好,他们销售的主导或者话语权韩国是有很重要的影响的,在华泰里面我们完全根据中国的市场,按照我们的思路进行营销,包括我们去年下半年开始有一个飞跃计划,网络发展从一、二级城市向二、三、四五级城市下沉,原来我们很难做到,但是不理解,现在请国内资深人士搞营销,这个想法就可以得到很好的落实理解,我们这个方面的优势发挥好了,就会形成新的竞争优势,我们通过一季度的市场表现,从去年下半年的表现来讲,我们已经看到了效果,所以有人说,华泰汽车为什么实现增长?我认为对华泰来讲,其实我们产品上的很多潜力还是很多的,关键是在企业的内功,不在于宏观市场,也不在于是整体的汽车形势是不是火爆,只要我们做到了他就会得到应有的市场份额,并且市场份额肯定会得到很大的提高。

    程远:今年,从总体来讲,一个是汽车市场受到金融风暴的影响,但是总体来讲大的行业处于困难时期,另外由于油价的变动,虽然今年有所下降,但是还是高于40多万美金一桶油,华泰产品作为SUV是耗油高的产品,在这种情况下,双重的不利,你怎么应对这种形势?

    童志远:关键是企业能不能在危机里面生存,我们逆势上扬,很重要的就是把危变成机,我们也正是这么做的。为什么我们去年下半年改变产品的机构?动力总承,我们要从2.9的排量,使用2.4的动力总承,就是为了适应客户的要求,包括圣达菲,我们要引进投放开发1.8T,也是为了解决这个问题,我们采用新的动力总承,我们整个的油耗在同类车里面我们有了竞争优势,同时我们认为我们还是有信心的,因为国家出台了4万亿的投资,对于SUV还是有好处的,我们把柯拉卡定位在纯粹的SUV上,实际上他今年上半年的增长速度很快,很重要的就是得益于动力总承的调整,同时国家4万亿基础设施的投资,使我们纯粹的SUV产品有很好的发展,这样子很多厂家跟我们的理解不一样,他们的重点在城市,我们既有追求越野的越野车、同时也有城市化的越野车,所以我们必须把文章做足,虽然油价下降了,但是我们追求节能燃油经济型的目标不能改变,这样才能适应竞争的需要。

    程远:你的身份我刚才有个问题没有问,你在北京吉普的时候是一种合资企业,然后你到了华泰是合作型企业,这两种开放的形式或者引进的形式是完全不同的,这两种形式在我们国家也是我们汽车发展,改革开放以后最主要的形式,而且合资的形式又占了绝大部分,你比较这两种合作方式他们的利弊在哪里?

    童志远:技术引进的方式有几个好处,第一个,自己的发言权更大;第二个,决策的速度更快;第三,成本更低。三个更。还有一个相同的就是,因为合资方把新产品作为股权入股,在合资企业里面除了股权入股,还要收取技术转让费,技术引进企业比较简单就是技术引进,怎么用?怎么最大限度用?就是技术引进的方式,要比合资方式好,对于我们消化吸收有更多的主动权,合资企业有什么好处呢?合资方式还是有好处的。第一个,充分的使用外方股东的各种资源,包括技术资源、管理资源,包括他雄厚的资金能力,所以这两种方式我认为都有利有弊,但是对于当前中国汽车发展来讲,我认为应该走到新的起点,合资已经很充分了,下一步应该充分发挥技术引进方式的作用,这样对于我们打造自主品牌、形成我们的竞争力有好处。大家看看韩国汽车的发展跟日本汽车的发展,都是技术引进为主导的,不是合资为主导的,所以我认为对于我们客观看待合资的方式,在改革开放初期的重大的作用,在新的历史条件下,要充分的重视技术引进的方式,这两个方式不能偏废,要根据整个汽车的发展来把两个手段、两个模式用足用好。

    程远:恐怕不止是未来,我们要检讨过去,能不能说如果我们当时合资企业少一些,合作的方式多一些,也许中国汽车工业发展更加健康?能不能这样讲?

    童志远:我认为存在这样的可能,为什么这样说呢?因为合资的初衷是引进资金、引进技术、引进管理,但是到一定程度以后,我们的管理水平学了,资金不缺乏了,技术我们有一点基础了,这个时候应该适当的对于合资模式进行抑制,不能过度追求合资,合资里面最根本的问题,我相信如果不经过风雨,不经过反复,所有外方股东不会把合资企业作为总公司,不会把核心的东西拿到合资企业里面来,只是作为子公司,他既要赚技术输出的钱,还要赚资本的钱,同时他还要赚商标的钱,所以他什么钱都要赚,合资企业就成了外方股东盈利的工具,他不愿意跟中方股东分享这个方面的成果,这是合资企业存在的很大的问题,当然现在很多合资企业已经充分认识到这些问题了,对于认识到这些问题的股东,合资企业工作起来就比较顺畅了,他可以根据双方的利益做决策,这是合资企业要支持的,对于那些还是坚持老的模式,把中国的合资企业作为它的分公司,并且完全按照独资公司进行管理,这种合资的方式不应该再给予支持。

    程远:所以我们能不能这样思考这个问题?我们在最初的合资做是必不可少的,这条路我们选择是正确的。但是在合作了20年以后或者还没有到期,又签20年或者30年,甚至祖祖辈辈合资下去,这种方式是不是需要检讨呢?

    童志远:要检讨,这样子相当于签了卖身契,不能再签。因为我们92、93年在北京吉普搞自主品牌,往往遇到我们想针对中国市场开发新产品的时候,我们想提升我们研发能力的时候,外方就不是把你作为伙伴来看待,他往往把你作为对手看待,他不允许你增长本事跟本领的,所以北京吉普我骄傲一点地说,在合资企业里面提出搞自主品牌,我是最早的实践者之一,但是遇到的问题相当多,在决策的各种环节,外方股东都会给你设置障碍,不让中方管理人员、技术人员包括合作伙伴增长这个方面的能力,所以现在的历史条件下,我认为我们的合资更重要的还是要掌握核心技术,要提高开发能力,所以我很高兴的看到了,现在新的合资企业里面开始建立自主品牌,我认为应该给予这些人鼓励和支持,因为只有这样,中国的合资企业才能得到健康的发展,才不会受到外方的控制。同时我觉得如果按照原来的合资方式,中国的合资企业没有这个能力,一旦外方股东风吹草动,中国的合资企业还是会受到连累,所以现在这个时候无论是中方股东还是外方股东都应该是萌醒的时候,都应该把合资企业真正作为双方利益的共同点,做合作伙伴的基地进行合作,这至关重要。往往在合资企业的时候外方股东有一点风吹草动,中方股东是很难受的,但是我们一旦长大成熟了、独立了,他不仅有了抗市场风险的能力,还提高了抗股东风险的能力,这个时候合资企业就成熟了。

    程远:非常感谢童总作客中经网,我们希望童总这个转身成为一个华丽的转身,把你过去在合资企业学的本事在自主企业里面能够得到发扬光大,把自主品牌做好做大,谢谢你来到中经网作客。

    童志远:谢谢程老师,也希望广大网民跟读者支持我、支持华泰,让我的转身成为一个华丽的转身。谢谢程老师。谢谢网民。